管理员工论文第1篇一、前言酒店员工流失是很多企业面临的问题。酒店基层服务人员占据绝对比重，行业准入门槛相对较低，管理者如何激励员工，使员工发挥主观能动性，建立对企业的忠诚度是当前急需解决的问题。二、员下面是小编为大家整理的管理员工论文必备8篇,供大家参考。
管理员工论文 第1篇
一、前言
酒店员工流失是很多企业面临的问题。酒店基层服务人员占据绝对比重，行业准入门槛相对较低，管理者如何激励员工，使员工发挥主观能动性，建立对企业的忠诚度是当前急需解决的问题。
二、员工流失对酒店的影响
员工流失给酒店带来的直接影响是增加人力成本。酒店对员工专业学历、工作经验等方面的要求虽然不高，但是招聘、培训及相关人员管理工作都会产生成本。首先，在招聘环节，如果员工流动频繁，人力资源部门需要不断开展招聘工作，每一次招聘又要经过资料筛选、面试、复试等多个流程。其次，员工入职后，酒店会为员工提供系统的培训，即产生培训成本。如果员工短期内就发生离职，重复以上招聘环节就势必会重复培训工作，所以员工流失越少，培训成本投入越少，而且可以将节省的成本用于开发更深入的培训课程，以提升员工素养。最后，员工从办理入职手续开始，人力资源及后勤部门也会投入一定的管理成本。员工流失同样会造成工作上的重复。因此，酒店员工流失严重将导致企业人力成本的居高不下，而且重复劳动多。
而员工流失亦会间接影响酒店的品牌声誉以及人才资本积累。员工在酒店工作一段时间后离职会带来对酒店评价的传播，如酒店内部的管理是否合理，对顾客服务情况、价格水平、员工满意度等。如果负面信息居多，将会影响到酒店的品牌声誉。而且员工在酒店工作期间接受专业培训、积累工作经验、学习专业知识和技能等，实质是为企业积累人才资本。一名在酒店工作多年的优秀员工无论是专业技术技能，还是心智的成熟，都是行业中所难得的。一旦员工流失，将会影响本企业的人才资本积累，同时又促进了同行企业人才资本的积累。在酒店业激烈的竞争中，人才资本流失显然不利于企业竞争优势的积聚。
三、酒店员工流失的主要原因
酒店员工流失最根本的原因在于工作满意度不高，工作满意度是多方面因素综合作用的结果。
第一，薪酬福利。薪酬福利是员工最为关心的问题，也决定着员工的衣食温饱。不少酒店服务人员来自偏远地区，希望通过工作缓解家庭经济压力。所以酒店能否给予员工合理的薪酬福利待遇，如按时发放工资、按时为员工缴纳保险，都会影响到员工的满意度。近年来我国劳动力成本不断上升，行业竞争加剧，如果同行企业薪酬福利更为理想，员工流失也不可避免。
第二，企业对员工的尊重。按照需求层次理论，人的需求可以划分为生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求、自我实现需求，这五个层次的需求是逐渐递进的。当员工衣食温饱和安全需求得到保障后，他们希望获得企业给予的尊重。酒店服务工作比较辛苦，员工理应获得企业的尊重。如果企业对员工尊重和关心不足，片面要求员工付出，员工自然会降低对企业的忠诚度，无法与企业建立心理契约，很有可能选择其他工作机会。
第三，个人发展前景。员工进入企业工作，希望通过自身努力实现发展。酒店服务工作虽然要从基础做起，但同样拥有晋升的可能，而且只要个人付出努力，能力出众，服务人员也有机会从事管理工作。所以长期就职于一家酒店，如果晋升发展空间有限，员工也会寻求其他更适合自己发展的工作。
四、酒店治理员工流失问题的管理对策
为提高酒店员工的工作满意度，防止员工流动过于频繁，企业应制定科学的激励机制，从薪酬福利、培训、职业生涯规划、企业文化方面改进当前的管理，实现企业与员工的协同发展。
第一，薪酬福利激励。酒店企业首先应建立公平、科学的薪酬管理体系，将基本薪酬、奖励薪酬、年终薪酬共同作为薪酬的组成部分。基础薪酬对应员工日常额定工作量和加班工作量，如酒店服务时间的延长、临时开展庆典准备等；
奖励薪酬包含员工服务顾客情况、自身学习进步、为酒店管理出谋划策等，如果员工表现优秀，酒店应给予奖励薪酬；
年终薪酬则适用于鼓励员工长期任职于现在的企业，而且随员工工作年限增长、工作表现情况而增加，例如年终分红、职位晋升、旅游休假等。通过薪酬体系的丰富，员工的付出与收入形成正比，同时也体现出企业对员工的尊重和鼓励。
第二，培训激励。培训是提升酒店员工专业素养的重要举措，为留住优秀员工，减少员工流失引发的人力成本投入过高问题，酒店可以设立阶梯培训模式。所谓阶梯培训，就是培训内容依据员工在本酒店的任职年限、职位、工作表现等递进式发展，并且以员工工作年限为首要参考因素。员工对企业的忠诚度越高，任职时间越长，将有机会参加更多的专业培训。酒店建立业内富有竞争力的培训模式，悉心栽培员工，员工也能感受到企业的尊重和关怀。
第三，职业生涯规划激励。员工入职后，酒店人力资源管理者应帮助其规划未来的职业生涯，使员工将目光放置在更远的位置，认真对待职业生涯不同阶段的工作内容。因此，酒店应为员工制定多重职业路径和明确的晋升制度，鼓励服务人员向管理层晋升。如果员工通过接受培训、学历进修等途径实现自我价值的积累，酒店应为员工提供晋升以及参与不同部门工作的机会，使员工发挥才能，释放工作热情。
第四，企业文化激励。为防止员工流失，酒店企业文化应充分体现对员工的关怀，将酒店作为一个大家庭，将员工视为大家庭中的成员，营造亲如一家的工作氛围。当员工生病时，领导应主动探望问候；
当员工家庭遇到困难或员工面对其他难题时，领导要及时帮助员工解决，鼓励员工战胜困难，真正做到关心员工以及员工的家庭；
酒店各部门员工要和睦相处，相互帮助。在一个充满温暖的环境中，酒店员工对企业的忠诚度也会自然形成。
五、总结
酒店业属于服务行业，服务人员居多，准入门槛较低，因而企业内部员工流失现象非常普遍。为此，企业应制定富有吸引力的激励举措，鼓励员工，帮助员工，用真诚打动员工，从而积累人才资本，凝聚核心竞争力。
管理员工论文 第2篇
论文摘要：企业发展的关键在于人才，而从现有人力资源中发掘、获取人才的关键在于培训。从“胜任力”这一视角出发，对于企业如何进行培训管理体系和制度建设进行探索和思考。
论文关键词：胜任力；
人力资源；
培训
一、当前企业培训管理中普遍存在的问题
随着社会主义市场经济的不断发展与完善，企业这一市场主体在激烈的市场竞争中面临着比以往更强的竞争和挑战，尤其是传统的国有企业受到的冲击更盛也更为强烈。为了适应这种变化，企业必须建立和打造一支高素质的人才队伍。在此背景下，员工的教育培训显得比以往时候都更加重要和紧迫，然而在现有的企业培训管理中存在着一些普遍的问题，亟待研究解决。
1.缺乏有效的、系统的培训规划
很多企业没有对部门、员工培训需求进行科学和细致的分析，也缺乏对培训课程内容合理的设计，导致培训规划系统性和有效性的缺失，培训工作临时性、短期性、随意性、暂态性的特点比较突出，从而使培训工作经常处于一种零散状态，无法形成一种系统合力推动培训的有效实施。
2.培训方法、手段、技术落后
现代信息科学技术的发展使得课程教学手段大大丰富，但是这种丰富并没有在很大程度上惠及企业培训，尤其是在一些传统包袱比较重的企业中，理念和思路的落后严重掣肘了先进培训方法、手段以及技术的导入，已经远远不能适应企业和员工的发展要求以及进步诉求。
3.培训评估机制不健全
很多企业虽然进行了培训需求分析，也采用了符合现代培训理念的培训方法和手段，但是在培训评估这一环节却不尽完善甚至常常失位。表现在：领导重视不够，对于培训工作缺乏闭环管理的思想；
员工配合不力，认为培训评估与己无关，是培训组织部门应该考虑的事情；
相关资源投入有限，在人力、财力上不能给予有效支撑；
培训实施过程中的数据和记录不够详细，导致培训评估时无可评价等等。
二、胜任力模型理论
1.胜任力概念
胜任力是指在组织中能够促使员工有优秀工作表现和优良绩效结果的一系列综合素质，是员工通过各种方式表现出来的动机、知识、技能、自我形象、态度、价值观等素质的集合。胜任力在由美国的麦克里兰教授于1973年第一次提出以后，通过一系列实践证明，它可以有效提升人员素质，优化人员结构，促进人力资源合理配置，辅助领导进行人事决策，从而提升企业在市场当中的竞争力，推进企业的战略实施和目标实现。
2.胜任力模型理论
胜任力模型是胜任力的直观和具体呈现形式，是具有不同性质的各类胜任特征的总和，在企业管理中有重要的应用。现在学术界经常采用的定义有如下几种：
（1）对企业中的某一个或某一类职位，根据其职责要求提出的，为完成职责任务而所需的能力素质的集中表示。
（2）胜任力模型是描绘能够鉴别成绩卓越者与成绩一般者者的动机、特质、技能和能力等深层特征的能力模型。
（3）在一个企业中，不同岗位所要求员工具备的胜任力内容和水平是不同的；
在不同企业和不同行业中，相同的或类似工作岗位上，员工的胜任力特征也不尽相同。因此，也常常把担任某一个特定的任务角色所必须具备的胜任力总和称为“胜任力模型”，是知识、技能和态度等的汇总和加成。
3.胜任力模型
从实践应用来看，目前流行的胜任力模型主要有两种：一种是冰山模型，另一种是洋葱模型。
（1）冰山模型：该模型认为人的能力包括外在的表象能力和内隐的潜在能力两部分，对应于冰山“露出水面的部分”和“隐入水下的部分”。“露出水面的部分”即表象能力是可以察觉和感知的，容易被测量和了解，比如人的知识和技能；
而“隐入水下的部分”即潜在能力是不易被察觉和感知的，比较难以被测量和深入了解，比如人的自我定位、价值观、自我认知、品质和动机等。冰山从上到下的深度表示被感知和测量的难易程度，向下越深入越难以被感知和测量。
对于企业而言，员工知识和技能等表象能力是容易通过培训促使其进步和提高的，但是价值观、品质、动机等内隐特质不是简单和初级的培训就可以改善和加强的，需要培训组织者更多的研究和设计，需要人力、财力、物力的有效支撑。
（2）洋葱模型：该模型是博亚特兹在麦克里兰洋葱模型的基础上进行深入研究而提出的，展示了素质构成的核心要素，并说明了各要素可被观察和衡量的特点。与冰山模型类似，洋葱外层相当于“露出水面的部分”，易于观察和测量；
洋葱内层则相当于“隐入水面的部分”，不易观察和测量，难以发展和培养。与冰山模型相比，它将人的胜任特征分层来看，有直观和显性的特点。
三、培训管理体系的再构建
通过上文对于当前企业培训中存在的一些普遍问题和胜任力模型的分析，本文认为必须以胜任力模型为依据进行培训管理体系的重新构建和架设，是完善培训管理、提高人才队伍素质的重中之重。
1.员工培训需求
培训需求分析是培训全流程的先导，是整个培训工作的基础和前提，是指企业在培训开始之前，从战略远景目标或是从近期现实目标出发，采取相关方法和技术手段，对企业成员的知识、技能以及综合素质等的鉴别与分析。胜任力模型之于培训需求分析的价值和作用在于它提供了培训需求分析的范围和维度，降低了培训需求分析的杂项干扰，保证培训需求分析的科学和有效。
与以往培训需求分析不同的是，基于胜任特征的培训需求分析强调了岗位任职能力和岗位人员应具备的基本素质。通过比较岗位胜任条件与人员能力水平的差距，容易甄别出培训的对象以及应培训的内容。
2.培训方式选择
培训方式多种多样，比如讲授法、多媒体教学法、会议培训法、案例研究法等等。这些方法有各自的优缺点，作为培训组织者需要根据实际情况灵活选择，而选择的依据之一就是胜任特征。针对于提高知识、技能等表象的能力，可以采取常规的讲授法、案例教学法、示范培训法等；
而针对于激发内隐的潜在胜任特质，则可以考虑采用角色扮演、管理游戏以及工作轮换等方法。总之，培训方式的选择应不拘泥于常规，不囿于传统，应根据胜任特征类型的不同灵活选择、对症下药。
3.培训实施
培训实施阶段是培训管理的核心阶段。培训组织者需要根据培训计划确定合适的培训机构和培训教师并确认培训相关事项；
在培训场地上，要保证培训能够正常运行，不受任何干扰；
除此之外，培训组织者还要注意培训经费预算执行、培训通知、培训激励等其他相关事宜。在培训实施过程中，各方需要密切监控，并做好相应的培训记录，以便于事后的评估工作的顺利开展。
4.培训效果的评估
培训评估可以从反应、学习、行为、效果等方面进行评估。从胜任特征模型的视角看，反应层评估主要考察员工对培训的满意程度，是员工对于培训效果的直接反映，包括对培训内容、教师、培训方法、材料、场地、设施等的评价；
学习层评估考察的是学习的效果，评价员工掌握知识和技能的多少及对课程的理解程度。在实际中，应根据情况进行理论考试或模拟操作进行评价；
行为层评估考察的是员工行为的改变，是员工培训后工作习惯和履职行为方面的变化，可以综合上级、同事、下级、客户及自我评价进行全方位和全视角的评价；
效果层评估与企业经营效果建立直接联系，如生产率、员工流动率以及客户投诉率的改变等都可以作为衡量指标。
综上所述，胜任力模型可渗透到培训过程的各个阶段和环节，在培训管理中能够发挥重要的作用，对解决当前企业培训中普遍存在的问题有着不可估量的积极意义，值得在实践中继续推广和探索。
管理员工论文 第3篇
（一）领导者理念和自身素质
企业最高管理者自身的素质对员工参与管理有着重要的影响。因为企业的最高管理者是企业的灵魂人物，他的管理理念、领导态度和风格行为都在一定程度上影响员工参与管理行为，影响员工参与管理的积极性以及其参与的效果。领导者理念因素主要包括领导对员工如何看待，是否尊重和信任员工、领导对员工参与管理能否鼓励支持、领导与员工问的沟通交流能否通畅等因素。企业领导态度、行为风格对员工参与管理的影响程度比较大。要想让员工参与管理得到很好地实施，企业领导者就必须具备如下的理念或素质：一是以人为本的管理理念；
二是合理而科学的授权意识。而这正是A公司领导者所缺失的。
（二）员工素质
员工自身的素质对员工参与管理有着重要的影响。员工的知识文化素质和业务技能、沟通能力、参与管理的意识、员工的从众心理等都影响到员工参与管理的程度，以及参与过程技巧的把握还会影响员工参与过程及最终效果。员工参与的态度是员工参与的动力，员工是主动参与还是被动参与，是在参与过程中敷衍了事，还是积极主动投入到参与过程中，在一定程度上影响参与的效果和积极性。从客观上看，员工必须具有参与的能力，包括智力、技术知识、沟通技巧等。从主观上看，员工对自身能力的判断通过影响自己的自信心而制约着其参与管理的积极性。
（三）参与制度和奖酬体系
参与渠道是影响员工参与管理行为的重要因素，没有一个参与管理的畅通渠道，员工的一切参与行为都是空谈。具体包括参与沟通渠道是否完善畅通、参与制度是否健全、员工参与后有没有奖励等内容。员工参与管理渠道是指员工参与管理的途径和媒介，企业员工有无参与管理的途径以及这些途径是否和企业相适应，直接影响着员工参与管理行为的效果。从A公司的管理实践看，企业内部的职工代表大会、工会都是有效保障员工参与管理的制度化形式和渠道，对于员工参与管理有着的积极作用，因此，有效合理的参与沟通渠道也是影响员工参与管理的重要因素。同时，企业的薪酬体系与奖励等制度对员工参与企业管理也有一定的影响。
（四）企业文化
企业文化是不是鼓励员工的参与行为，直接影响员工参与管理的积极性和效果。企业文化是指企业全体员工在长期的创业和发展过程中培育形成，并被员工接受和认可的共同遵守的最高目标、价值标准、基本信念及行为规范。企业文化反映了全员的共同追求、共同的价值观和共同的利益，对企业经营者和员工的思想、行为产生导向作用。作为一种核心价值观念，它可以从态度的认知和情感方面来影响和作用员工对参与行为的认知，进而改变其参与态度，从被动参与转变为主动参与。积极向上的企业文化使员工潜移默化地接受本企业共同的价值观，人们在文化层面上结成一体，朝着一个共同的确定的企业目标而奋斗。因此，一种良好的企业参与文化对形成员工积极的参与态度有重要的影响作用。
（五）组织保障
组织保障是指企业为员工提供的参与物质条件，它是保障员工能够及时参与企业事务管理，提高员工参与效果和满意度的有效条件。包括参与的时间、企业信息透明程度、组织层级结构、团队类型、组织的社会化程度、参与后利益安全的组织气氛等因素。从A公司实践的角度看，管理者对于提高员工参与所能做的努力，是改变这些影响因素之中的组织因素，使员工更积极主动地参与到管理中去。组织结构的有机化、柔性化提倡员工把握机会，发挥潜力。管理者需要面对更大的信息量，处理更多的决策，以至于必须将一部分管理与决策权下放至员工，需要员工参与，由员工根据自己的工作情况做出相应的决策。
管理员工论文 第4篇
[摘要]为优化煤矿安全管理体系，有效控制员工的不安全行为，预防并减少事故的发生，对煤矿组织安全管理与煤矿员工安全绩效之间的关系进行探讨研究。
[关键词]煤矿安全管理；
员工安全绩效；
关系
中图分类号：TD79文献标识码：A文章编号：1009-914X（2017）48-0208-01
事故的频繁发生使得越来越多的学者开始研究煤矿安全管理问题。本研究构建了煤矿组织管理与员工安全绩效的关系模型，试图探讨如何通过优化煤矿组织安全管理体系来改善员工的安全态度，减少煤矿工作人员的不安全行为，从而预防并减少事故的发生。
1、组织安全管理
组织安全管理，即管理者在组织当中完成他们的工作。管理者应协调好组织内部各元素，使它们作用于统一的目标。管理者至少应该为员工提供良好的工作条件和环境、制定完善的工作计划并规范自身行为、提供必要的安全培训、完善激励机制等工作。除此之外，较强的基本素质也是管理者不可或缺的能力，包括专业知识、安全责任感和协调能力，这样才能保证生产活动顺利进行，有效管理安全生产。目前，关于组织安全管理因素的测量量表还没有统一的定义，田水承等在研究矿工不安全行为影响因素的权重中认为组织管理因素包括与工友的沟通、安全激励、安全承诺等；
曹庆仁等在研究组织管理行为用教育培训、安全监督、沟通交流、管理者承诺来测量组织安全管理。基于以上研究，本文将重点研究组织安全管理的安全价值观、安全沟通和安全保障三方面。安全价值观即组织管理者对安全的重视程度。管理者通过决策、计划和控制来确定组织的安全目标，制定安全规章制度，对员工做出全承诺等。安全沟通即管理者与员工积极沟通，主动参与。它反映了组织是否有良好的安全沟通途径，员工所感知的安全问题是否与组织安全问题一致，是否能毫无顾虑的表达安全想法。
2、员工安全绩效
员工安全绩效由任务绩效、公民行为和反生产力行为构成。良好的绩效意味着在前两个维度上表现出色并且避免第三类行为。安全绩效的指标选取目前还没有统一的定义，选取相对有点难度。张江石等在研究行为与安全绩效的关系中提到安全绩效的指标可用安全态度和安全行为来衡量。态度是一个人对周围的人、事物、环境等所作出的评价，这种评价可以是正面的，也可以是负面的，它能够反映出人的内心想法。安全态度指员工所持的对生产中安全问题的内心反映，是员工对生产中安全的重要性的认知，决定着管理者对企业安全方针的拟定以及安全规程等的落实。杜邦公司认为员工的观念、态度将决定安全绩效。煤矿员工在安全管理中扮演双重角色，既是管理对象又是安全管理的参与者，所以应对他们进行积极引导，改善他们的安全态度，调动其主动参与性。
一个与员工安全态度相关并引起学者广泛关注的概念是员工参与。员工的参与行为不同于遵守行为，遵守行为是员工按照组织的要求表现出的符合安全规章与规程的行为，是相对被动的一类安全行为，而安全参与行为则为员工在工作中表现出的主动参与的行为，如对同事提供帮助、对管理者提出合理可行的建议等。它虽然不会直接影响安全绩效，但却能改善组织的安全氛围，使其更为和谐。积极参与的员工对工作非常热情和投入，消极参与的员工则表现在工作不认真、不上进、没动力或激情等方面。
3、组织安全管理与员工安全绩效
安全绩效能够很好的衡量一个企业的安全管理。从以往学者的研究成果中我们可以发现，组织安全管理者通过自身的安全管理手段能够对员工的工作绩效起到显著影响作用。在安全管理方面，Barling等认为组织管理者的管理方法能够有效地提升员工的安全水平。Kelloway等认为组织管理者的行为方式对员工的安全态度有显著影响。刘文俊在研究煤矿生产中的安全问题时，发现安全管理的缺陷、激励机制的混乱、对员工缺乏关怀等不合格的管理行为是促使煤矿频繁发生事故的主要原因。
4、建立煤矿安全管理绩效评价指标体系构建
4.1煤矿安全管理绩效评价指标体系的設计原则
“煤矿安全管理绩效评价指标体系”的选取遵循系统性、科学性、全面性、适用性、客观性等原则。
（1）系统性原则。任何管理都是由若干个相互依存的部分构成的具有特定功能的系统。所以在选取指标时要遵循系统性原则，这样才能对企业做出系统评价。
（2）全面性原则。指对评价对象属性的覆盖及刻划深度。虽然煤矿安全管理包含的因素众多，要建立一个广义通用的评价指标体系难以完全，但要尽量根据管理科学研究的特点，进行全面考虑，避免以偏概全。
（3）科学性原则。包括信度和效度两个方面。信度是指评估结果的可靠性或一致性，即同样一个项目的不同专家在不同场合、时间进行评价所得到的结果的一致性程度；
效度是指该评价指标体系对项目进行评价的准确性程度，即指标含义需具有单一性特征，评价指标的定义无兼并、交叉、重复。效度的作用比信度作用更为重要。
4.2评价指标体系的实施流程
煤矿安全管理的影响因素进行识别，筛选编制出相应的安全管理绩效评价指标体系，建立煤矿安全管理绩效评价模型，为煤矿管理人员提供决策参考。
（1）识别出煤矿安全管理影响因素及建立煤矿安全管理绩效评价指标体系煤矿安全管理是一项系统工程，其管理过程中的影响因素众多，怎样尽量识别出完备、齐全的影响因素，这也是本文的一个难点问题。本文通过一些文献、安全管理理论和针对研究对象的实际情况，对识别出煤矿安全管理绩效指标进行筛选，剔除不合适的指标，包括6个一级指标和24个二级指标，建立煤矿安全管理绩效评价指标体系。
（2）建立了煤矿安全管理绩效评价模型本文将灰色关联分析法引入煤矿安全管理绩效评价过程中，运用模糊层次分析方法根据专家的判断矩阵，在通过一致性检验的基础上，利用判断矩阵最大特征值对应的规范化特征向量作为专家指标赋权的依据，并应用相对熵信息集结方式，集结专家偏好，求得指标的综合权重，最后根据一级指标权重和各指标的灰色关联度计算出各评价对象的综合关联度，通过各因素的关联度来评价煤矿安全管理绩效水平。
（3）煤矿安全管理绩效体系的合理性通过实例分析可以得出文中建立的煤矿安全管理评价指标体系客观合理，可作为煤矿安全管理工作的依据之一。安全管理评价作为现代先进安全生产管理模式内容之一，对于提高煤矿本质安全程度和安全管理水平，降低煤矿生产的安全风险，预防事故发生，保证安全生产具有重要作用。本文就是针对煤矿安全管理，建立煤矿安全管理绩效指标体系，保障煤矿安全生产顺利进行。
管理员工论文 第5篇
一、人力资源管理在国有中小企业效益中的影响
1.人力资源管理不但对企业的经济效益做出了卓越的贡献，高效的人力资源管理还在对企业的绩效以及员工的凝聚力、企业组织的创新方方面面都，有着重要的影响，在企业管理中占有重要的地位。目前市场竞争压力在逐步增加，战略管理的理论和资源观都在人力资源管理方面有着广泛的应用。人力资源管理的组织也不仅仅是为企业节约资金，也在注重如何鼓励企业员工，使得员工为企业创造价值。
2.现代人力资源管理角色的变化使得人力资源管理不能局限在行政性的活动上，它的适用范围以及层次空间都获得很大幅度的提高，不一样的范围与不一样的层次也在共同作用着人力资源管理成果的多维性，这一结果也决定着人力资源管理多维性。
二、对于增强国有中小企业人力资源管理的意见
如果一个企业想要做大做强，那么一定要建立起人力资源是最重要资源的思想，当一个企业有了专业的人才，高价值也随之滚滚而来。建设科学的人力资源管理体系就十分必要。
1.企业的文化是一个企业的价值观，它拥有一定的凝聚力，还能被全体员工所认可。建设和企业自身文化相关的现代化人力资源管理理念。将“以人为本”的观点并入企业文化的内涵，成为企业必不可少的重要组成部分。
2.还要建设与市场经济运行基本规律相吻合的现代人才选用机制。在人才选用和招聘的环节要严格把关，让真正的人才不被埋没，选择对企业而言最合适的人才。对于人才的配置和选拔方面，要采取优胜劣汰的方法，打破陈规。公开公平竞争，选用流程透明化，使用科学的评测方法，制定恰当的测试用于人才选拔。在人才的晋升环节上，更要严格遵循公平，对于****的行为进行严厉打击。使每一位员工都能知道，当具备了优越的条件，必然会获得晋升。这样严格控制能使企业员工更有努力的方向和目标。
3.还要树立科学的人力资源配置机制。在技能操纵、经营管理和专业技术这三个方面应该均衡配比，还要与这三方面的优点和缺点进行调整和配置，只有这样才能充分发挥出人才的积极和热情。还要将理论与实际相结合。创新制度与机制的转换相一致，将人力资源管理进行升级，人事制度改革同步进行。
4.必须建立起完整高效的奖励机制。完整的薪酬机制是以工资作为基础，明晰岗位任务还有技能有关需求，定制薪酬与岗位相增长和下降的有关制度。岗位工资的设定还应该考虑到不同岗位的差别和需求，还要同时考虑到个体能力的差异。大体上岗位的工资体系用个人的能力和表现作为参考标准，这样有利于员工提升专业素质优化工作成绩，更加出色的完成既定任务。
5.树立健康、高效率的培训相关制度。一个企业想要成长起来，首先要明白员工的培训不是一个简单的成本投入，而是一个对人力资源开发的投入。对于企业的员工来说，企业的员工应该对培训有一个正确的态度，企业给员提供了最基本的生存空间，企业的发展在为员工提供一个同步的发展空间，企业的发展与与昂的成长是分不开的。只有员工的个人技能与素质都提高了，企业才能在发展的过程中揍的更快更稳。因此员工应该在培训上更加认真敬业，处理好自我提升与企业发展的关系。
6.还要建设有关的绩效考核体系。绩效管理能给企业的各项决策提供真实的资料，还能提高企业处理事务的效率，增强企业的团队建立。为完成人力资源管理打下了坚实的基础。让企业获得双方的反馈，加强了互动。肯定了员工的日常成绩，也能让企业的目标和管理更顺利的贯彻和落实，得到企业员工的认同与支持，增强了企业与员工的交流，能使员工与企业的关系更加紧密，增强企业的凝聚力，提升员工的潜能。
7.还要设定和企业经营战略所一致的人力资源策略。企业的人力资源规划作为企业人力资源最重要的一部分内容，也作为企业人力资源管理的基础。对于企业管理应该科学有效的进行规划，这样能够提高企业员工的积极性，还能提升企业的整体素质。为了实现人力资源管理的正确导向，企业还要参照个人的战略目的，根据企业具体的情况进行机构的灵活设置。将人员配置和岗位的落实精准化。更加合理的适用高素质人才，让还要使得高素质人才能够完全发挥作用，这还与企业吸取人才促进自身的提高有关。也关系到企业对于人才发展战略的调整。也也是参考了市场经济的基本要求、利用岗位的不同需求进行人力资源的合理调配，使人才可以提高积极性和完成按个人目标的重要问题。
管理员工论文 第6篇
李经理是某业务部门负责人，对于员工的绩效管理一直很苦恼，他感觉自己掌控不了员工的绩效，绩效管理似乎只是完成人力资源部要求的形式性工作。他也按照标准的绩效管理流程在进行：年初与员工沟通制定绩效目标，过程中不断给员工施加压力，推动员工绩效目标的完成，中期、年度考核后与员工沟通哪些工作没有做好……但结果却不尽人意，在下一个绩效周期员工绩效仍然达不到期望的目标。
为什么很多部门负责人像李经理一样觉得绩效管理没有起到效果?是因为他们没找到影响绩效的杠杆——员工的能量管理，也就是员工的主观能动性。很多情况下，员工只是感觉到令人生畏的工作压力，面对的只是“工作”本身，负责人关心的只是工作结果。这就导致绩效管理陷入误区：过于关注工作、关注事情本身，而忽略了关注产生绩效的“人”，而对人的关注中，最重要是关注人的“能量”。
员工的能量对绩效的重要影响
管理绩效的前提是管理好员工的能量，能量有正能量与负能量之分。正能量的特征是积极主动、乐观开放、有开拓性与影响力、思维灵活而有弹性等;负能量的特征是压抑敏感、紧张被动、思维单一、心态封闭、回避沟通等。简单而言，具有正能量的员工其身心处于舒展扩张状态，主观能动性强，潜能得到较大发挥，工作效率较高，更容易产生高绩效;而具有负能量的员工则处于封闭收缩状态，主观能动性弱，员工潜能受到压抑，工作效率较低，易产生低绩效。如果我们能让员工持续保持正能量状态，其绩效也会处于相对稳定、高位的状态，更容易实现个人与组织的目标。
但现实情况是，很多员工是带着负能量去工作的，而负责人的管理行为看上去是为了推动绩效，实质上却带给员工负能量。比如：不断向员工施加压力，缺乏对员工的关心，以及帮助员工释放压力;长时间不与员工沟通，帮助其分析改进之处并提供帮助;只抓工作完成，不关注态度改进、思维与行为方式转变;只管用不管育，没有给员工提供能力提升与培训赋能;对员工的求助不反馈或反馈滞后，舍不得花时间在内部员工身上;只是一味让员工往前冲，自己却没有带领员工冲锋或与员工并肩奋斗。这样就导致员工的短期绩效貌似上去了，但积压的负能量效应随后而来，员工在短暂冲锋之后是长时间的低绩效状态。
管理员工能量，需要持续落实绩效管理基本动作
员工绩效输出是一个持续过程，每个时间点上都可以看到其绩效表现，负责人不应该依赖于考核周期到了再去评估员工的绩效，而应该全程关注、考察、评估员工的绩效，当员工出现高绩效或低绩效的时候，及时肯定成绩、分析低绩效的根因，帮助员工审视绩效目标，进行绩效辅导与沟通，这个过程就是持续管理员工能量的过程。绩效管理没效果的一个重要原因是绩效管理基本动作是阶段性开展的(点状的)，而不是连续开展的(线状的)，这样员工的能量自然也得不到持续的管理，从而呈现出波动状态。
在绩效管理过程中，绩效沟通是最为重要的，因为沟通使得上下目标与理念达成一致，情感得到交流，士气得到鼓舞。所以，以下会着重分析如何通过做好绩效沟通来管理好员工的能量，帮助员工实现持续的绩效改进。
通过改变绩效沟通的内容，管理员工能量
绩效沟通主要分为两部分，一是沟通什么内容，二是如何进行沟通(方式与方法)。沟通方式与方法得当就会提升员工创造高绩效的热情，提高员工自我改进的主动性与积极性，从而推动高绩效的产生。绩效沟通不但要沟通事情(绩效目标)，还要沟通员工的能力、态度、思维与行为方式。但很多负责人只是沟通绩效目标，这是远远不够的，因为决定绩效结果的根源在于员工的能力、态度、思维与行为方式，而这些因素是相对稳定的，需要有意识的改进提升，如果这些方面没有得到改进提升，员工绩效水平就会保持在一个水平线上。
笔者所在的部门有个员工，做事总是停留在表面上，不会直接参与、深入到业务部门工作中去分析、解决问题，碰到事情就是云里雾里的讨论一番就不了了之，或者转发邮件将工作“巧妙”的转交他人，总是不能彻底解决问题。笔者除了与其沟通重点工作任务之外，还特别指出其工作能力、工作方式需要改进提升之处，就是要主动深入到业务中去，提升分析、跟进、彻底解决问题的能力，不能光说不练，而是要把结果做出来。经过深入沟通与持续辅导，该下属发现自身还有很大的改进空间，并有意识的努力做出改变(能量提升)，在工作方式上有了很大改进，绩效结果也得到明显提升。
通过提高采纳率，提升员工能量管理效果
采纳率就是员工对绩效改进举措的认同、接受与应用程度。采纳不只是点点头，或者在绩效反馈表上签字，而必须是员工内心上真正接受，其态度与行为都要发生改变。员工的采纳有一个心理过程，即从抗拒到部分认同、到全部接受、再到最后的主动应用。
绩效沟通中，员工的采纳率是至关重要的，而提高采纳率有多种方法。其中之一就是负责人在沟通绩效结果时，先询问员工对自己绩效的评价(比如对绩效结果的预期，以及这样评价的原因)，在一般情况下，员工的自评会与组织评价比较接近，负责人在其自评基础上，逐步延伸至组织对其绩效的评价，往往容易获得员工对绩效结果与评价的采纳。
其次，在绩效沟通的最后环节要确认员工的意愿，比如他有没有信心、愿不愿意采取行动，提高自身能力与绩效。GROW模型是一种很好的办法(Goal目标设定，Reality现状分析，Options方案选择，Will确认意愿)。最后一步“确认意愿”很重要，是看对方的接受程度、采取行动的决心、提升绩效的信心，如果员工的意愿是正面的、强信号的，就说明员工的采纳率较高。
最后，绩效沟通的方式应该是多样的，要学会在多场景下的沟通。比如在午饭时、等电梯时、会议前后，也可能是早上刚到办公室的宁静片刻，或者是在员工的咨询与求助之后……因为在不同场景下人的状态是不一样的，好的状态出现就像时间窗一样稍瞬即逝，如果能够抓住这个时间窗去沟通就能取得较好的效果，提高绩效沟通的采纳率。因此创造随时沟通的可能性，才能持续管理好员工的能量，提升员工的绩效表现。
管理员工论文 第7篇
本文主要论述了企业绩效考核的作用和意义，以及企业实施绩效管理后取得良好效益，同时提出企业绩效管理方面存在的诸多不足之处，并对企业绩效管理的改进建议和措施进行阐述，以便更好的促进企业与员工的和谐相处和共同发展。
前言
绩效管理可以说是一种管理工具，但更重要的是它还是企业实现战略目标的重要途径和手段，通过对目标进行有效的分解和逐层落实，推动企业向战略目标逐步迈进。因此要加强企业绩效管理，规范管理制度和管理方式，理顺管理流程，提高绩效管理人员不仅要提高综合管理水平，同时也要有一定的自我管理能力。
一、绩效考核的作用和意义
所谓绩效考核就是企业结合一定标准，对在岗工作人员的工作表现和工作成果等方面情况进行分析和评价。绩效考核属于企业内部的一种管理活动，是企业实施战略目标以及人开展力资源管理工作过程中，结合岗位的实际要求，对企业员工的劳动成果进行的客观评价活动，其中要特别注意人员和岗位差异。从绩效考核的实际结果来看，绩效考核在对员工的管理、指导、监督、激励、教育等方面发挥了重要作用。企业在实施绩效考核的过程中，首先要结合实际情况制定考核指标，明确指标标准，这不仅可以把企业战略目标责任到各个岗位，同时也让每个员工进一步明确了自己岗位的工作重点在哪，工作目标是什么。企业把相关考核结果运用于企业的人力资源管理，促进了企业人力资源计划、人才招聘、人才选拔、员工薪资、员工晋升、岗位调配等等工作的有效开展，很大程度上提高了企业人力资源管理水平。另外，绩效考核应用于企业人力资源开发有利于发现员工的优势和不足之处，然后企业对员工做出针对性培训，以便员工在岗位上创造更多业绩。
二、实施绩效管理后员工的改变
第一，能够合理安排工作。绩效计划的制定，企业把各部门的工作目标、计划、任务以及工作重点，通过绩效计划的制定以合约的形式确定下来，在工作目标明确的情况下，各部门就可以结合各个员工的实际工作能力对工作进行合理安排，有利于提高人员的工作积极性和工作效率。
第二，工作上不再出现拖延现象。企业绩效管理的核心内容是岗位KPI指标月度工作的计划以及完成情况，这是在实施绩效管理实践当中总结出来的关键点。每个月末要求员工对当月岗位KPI指标完成的具体情况进行总结，同时也要对次月KPI指标月度工作进行详细计划。如果某些员工不能完成，那么就要找到存在的原因，并帮助其完成，这样就很好的避免的延班现象。
第三，调动了企业员工的学习积极性。一般来说，企业针对员工组织的相关专业培训都带有一定强制性，长时间下去很容易影响员工的学习积极性，进而导致人员逐渐失去工作热情和工作主动性。而绩效合约的制定成为激发员工学习积极性的关键因素，以及提高业务水平的有效推动力。使一些平时工作态度不是很端正的人员意识到危机感，认识到自己在工作中的不足表现，进而促使绩效考核成绩较差的人员提高了工作主动性和积极性。
三、绩效管理需要注意的几个问题
第二，容易让员工进入一个机械考核模式。如果对考核指标太过依赖，而忽略弹性因素和人为因素存在的影响，很容易引起各种各样的矛盾和争议。
第三，KPI指标并对于某些特殊岗位并不适用。KPI指标并不是适用于所有岗位，尤其是一些特殊性的岗位并不适合运用KPI指标，例如一些职能型的职务，外显的绩效行为并不是特别明显，而且绩效周期比较长，无法发挥KPI指标的作用。
基于上述问题，提出以下解决方法：
第一，要不断的进行探索与改善，在实践经验中加强对考核体系的优化。
第二，加强相关培训，岗位责任实现层层传递、绩效考核实现层层落实、员工激励实现层层连接。
第三，始终坚持可比性、客观性原则。绩效管理工作的开展一定要紧密结合各个岗位特征，不能使用同一个标准进行评价。
而且对于相同职务、相同工作性质的指标要在横向上保持一致性。
就目前情况而言，绩效管理工作基本上已经形成一定模式，但绩效管理可以发挥实际作用和效益的空间是没有限制的，因此充分挖掘企业员工的工作热情和工作能力，构建适应企业实际发展需要的、可行的、有效的绩效管理系统，建立得到员工普遍认可又能对员工起到有效激励作用的绩效管理模式是需要进一步研究分析的问题。
（一）考核方法的科学性、合理性
绩效考核的方式方法对考核结果和考核标准的成效有着直接影响，企业对员工进行绩效考核时一定要结合考核对象和考核内容存在的差异，采用不同的考核方式，而且所采用的考核方式必须要效度高、信度高、信度是指考核结果要具有一定的可靠性，对同一员工进行的多次考核所得的结果要具有一致性。考核达到预期目标的程度就是效度，考核目标和考核方式两者之间存在一定的关联性。
（二）及时反馈以及公开化原则
企业要加强对绩效管理中绩效评估标准、绩效评估程序、绩效评估责任的建立管理，始终坚持评估过程的透明化。这有这样才可以让员工体会到绩效考核的公平、公正以及可信度，进而对绩效考核开始理解并接受。另外，考核成绩要及时反馈给员工，以便发挥其对员工的教育、激励作用，否则很容易引起员工对绩效考核的怀疑和不信任心理。
（三）建立相应的考核申诉制度
很大情况下会出现员工对考核评价标准和考核结果不满意的现象，或者是认为考核标准的运用存在不公平的问题，这时就产生了考核申诉程序。企业要建立和完善考核申诉等绩效管理相关制度，从制度上实现进绩效考核的合理性，进一步提高绩效考核的实际作用。
总而言之，绩效考核并不是绝对的，它可以发挥积极作用，同时也存在一定的负面影响。一个合理、科学的绩效考核制度可以激活一个活动组织，但如果使用不当也可能造成很多负面影响。绩效管理的主要就是利用绩效考核调动员工工作积极性，提高员工工作能力，进而达到提升企业整体业绩的目的。企业管理人员要在绩效考核之后结合员工的实际考核结果分析员工的实际工作情况，让员工认识到自己的优点和缺点，找到自己的提高发展方向，提高自己的工作能力。企业在体现设计和具体实施中要敢于迈开步伐，拓宽视野和思维，在绩效考核的实施过程中实现企业的创新发展，使企业成为一个具有现代化观念和现代化能力结构的可持续发展企业。
管理员工论文 第8篇
摘 要：
随着社会经济的快速发展，企业之间的竞争也越来越激烈。如今，企业之间的竞争不仅仅是资源的竞争，更是人才的竞争。企业要想在激烈的社会竞争中处于不败之地，就要实行核心员工管理。目前，核心员工管理有了更加广泛的内容，虽然在企业中一些员工并不具备较高的专业技能，但是只要这些员工有上进心和良好的人际交往能力，也可以称之为企业的核心员工。因为企业的核心员工对企业的生存发展有着至关重要的作用。所以，核心员工的管理也成为企业人力资源管理工作的重中之重。文章主要阐述了企业核心员工作用和意义和企业核心员工辨识和培养以及企业核心员工管理对策。
关键词：
企业;核心员工;管理
在一个企业中虽然核心员工的人数不多，但是作用却不可小视。在人们的传统观念中，经常会把一个企业中的管理者当作是企业的核心员工，事实上并非如此，企业的核心员工是更满足企业的发展需求，更符合企业的发展规律。但是，在企业中一定要加强对核心员工的管理，实现核心员工的价值，体现核心员工的地位。
一、企业核心员工作用和意义
(一)核心员工有助于提高企业的经济效益
人是企业中最基本的要素，企业的生存和发展都离不开人的创造。核心员工在企业中的作用更是不可小视。企业要想获得更高的经济效益，不断提高社会地位，就需要核心员工的先进技术做后盾。只有核心员工在技术上的不断创新，才能让企业开发出更多新的产品，才能不断提高企业的利润。企业管理水平的提高以及企业业绩的不断提高都离不开核心员工的努力和支持。
(二)核心员工具有规避风险的能力
企业的核心员工具有普通员工所不具备的创造性，核心员工可以创造出更多新的产品，为企业获取更多的经济效益。在复杂的社会环境中，企业的生存和发展都面临着巨大的风险，比如企业的经营风险、企业市场营销风险等等，这些风险对企业的生存和发展都有很大影响，如果企业的没有合理的规避这些风险，就很有可能给企业带来巨大的损失。企业核心员工拥有规避风险的能力，可以在企业遇到风险的时候积极采取措施应对风险，帮企业渡过难关。
(三)企业核心员工可以塑造企业文化
企业文化影响着企业的经济发展和社会地位，是企业的象征，企业文化可以更好的影响员工全身心的投入到工作中。企业的核心员工对企业文化的塑造有着不可替代的作用，在很多企业中核心员工的价值观就代表了整个企业的价值观，核心员工的行为举止以及思想都对企业文化有巨大影响。
(四)企业核心员工具有特殊价值
企业的核心员工除了具备以上价值之外，还具备一定的特殊价值。在企业中会使用或者修理一些特殊的机器设备，懂得一些特殊的技术，这些核心员工都属于有着特殊的价值，可以为企业创造更多的经济效益。企业中的核心员工就是企业最具价值的财富。卡耐基曾经说过：“就算把我的机器设备，办公用品以及使用资金全部拿走，但只要把有价值的人员留下，几年时间以后，我会创造出更多的价值。”从卡耐基的话中也可以感受到核心员工的价值和作用。在我国，一些相对成功的企业中必定都拥有大量的核心员工，并且合理的对核心员工进行管理。
二、企业核心员工辨识和培养
(一)企业核心员工辨识
核心员工之所以能在企业中占据核心地位，就是因为核心员工掌握了企业生存发展所需要的先进技术，相对普通员工来说，核心员工对这些技术的掌握更准确。在激烈的社会竞争中企业为了生存和发展往往会花大价钱从其他企业挖掘人才，而核心员工就是企业竞相争夺的对象。除此之外，拥有良好外部关系的员工也可以称之为核心员工，这部分核心员工成为企业和外咳嗽敝沟通的桥梁，企业只有通过这部分核心员工才能获得更多的资源以及销售出更多的产品，获取更多的利润。核心员工和普通员工之间必然会存在很大的区别，企业在招聘的过程中就可以简单进行区分，企业必须通过各种途径留住更多的核心人员，为企业创造出更多的经济效益。
(二)企业核心员工培养
在企业中培训是提高员工专业技能和综合素质的主要途径。企业中核心员工的培训需要更有针对性，要不断健全核心员工的培训体系，培训体系的建立不仅要符合企业的发展战略，也要符合核心员工的自身发展特点，首先要了解核心员工的实际情况以及职业需求，其次还要了解核心员工的年龄和个性特点。对核心员工的培训内容应该更注重实践性，把理论培训和实践培训合理的结合在一起。对核心员工的培训一定不能使用统一的培训方法，那样就失去了企业培训的意义。在对核心员工进行培训以后还要针对培训做出科学的评价，从评价中找出培训中存在的问题，针对问题采取解决对策。
在现代企业中必须要重视核心员工的忠实度，这关系到企业的生存和发展。对企业核心员工忠实度的培养可以从几个方面入手：一是企业内部要多沟通交流，坦诚相待，让核心员工感受到企业的温暖。二是可以不断提高核心员工的企业地位，让核心员工参与到企业重大事务的决策中来，增强核心员工的企业归属感。三是加强企业中的团队合作，让核心员工在团队中发挥出重要作用。
现代核心员工关注的焦点不再是物质利益，更多的转移到个人的发展机遇上。企业要想留住核心员工，就需要为核心员工做好职业规划，给核心员工提供广阔的发展空间，让核心员工看到未来的发展前景，这样核心员工也会更有工作的动力。
三、企业核心员工管理对策
(一)调整核心员工的薪资制度
随着社会的快速发展，人们对物质生活的要求逐渐提高，企业要想更好的管理核心员工，就要提高核心员工的薪资待遇。核心员工相对普通员工来说具备先进的技术，掌握着大量的外部资源，这些都是企业生存发展的重要资源，可以为企业创造更多的经济效益。企业提高核心员工的薪资待遇是对核心员工工作的肯定，也是留住核心员工的基本手段。如果企业给出的薪资待遇没有达到核心员工的要求，在企业之间抢夺人才的过程中，核心员工很有可能被其他企业用高薪夺走，这将是企业的一大损失。
(二)为核心员工建立科学的职业生涯规划
企业中核心员工所创造的价值远远超过企业对核心员工的管理成本。要想让核心员工在企业中不断的增值，就需要为核心员工建立科学的职业生涯规划。企业的核心员工可以通过外聘的方式获得，也可以培养企业的内部人员，企业应该给核心员工一个未来发展的保障。但是，事实上企业为了降低风险往往不愿意给核心员工承诺，这对核心员工的发展有很大影响。因此，企业要想留住更多的核心员工就要为核心员工建立科学的职业生涯规划。
(三)加强核心员工培训
企业培训是企业提高核心员工专业技能和综合素质的有效手段，也可以更好的留住核心员工。企业要不断加大核心员工培新上的资金投入，在培训中核心员工可以发现自己工作中的不足，并不断改正。培训是企业中必不可少的环节，在培训的过程中，人事部门要结合核心员工的实际情况制定相应的培训措施和培训内容，不能让培训过于形式化。
(四)建设企业文化
企业文化代表了企业的价值观，是员工行为的一个准则。企业文化可以更好的团结员工，让企业员工建立共同的价值观。企业在管理核心员工的同时也要给核心员工一定的权力，让核心员工肩负起更多的责任。企业越看重核心员工，核心员工的工作积极性就会越高。企业还要增强核心员工的归属感，企业管理者要公开企业信息，让核心员工积极参与到企业的经营管理中，这样可以不断增强核心员工的归属感。
四、结语
现代企业要想在激烈的社会竞争中生存和发展下去就要改变传统的核心员工管理方式。目前，各大企业之间的抢夺对象不再是资源，而是核心员工。企业要想更好的留住核心员工就需要积极的采取对策，首先就是要调整核心员工的薪资待遇，毕竟现代社会人们对物质的要求都在不断提高，薪资待遇也是对核心员工工作的肯定。其次就是要为核心员工建立职业生涯规划，要让核心员工看到自身的发展前景。还有就是要加强核心员工的培训，在培训中核心员工可以不断提高自身的专业技能和综合素质，也可以更好对工作做出总结和分析。核心员工在企业中的价值是不可替代的，企业必须要采取措施留住更多核心员工。
推荐访问:必备 员工 论文 管理员工论文必备8篇 管理员工论文(必备8篇) 管理员工文章
